Услуги для владельцев бизнеса и компаний в области финансового и стратегического управления
в переменах — разум погибает»


Чистякова
Вызовы для бизнеса
Услуги для тех, кто ценит, развивает и любит свое дело
Движение к вашей цели
и исследование
- Cash Flow - прогноз и факт движения денежных средств (ОДДС)
- Profit & Losses - динамика прибыли и убытков (ОПУ)
- Balance Sheet – управленческий БАЛАНС для контроля активов
ПОЛУЧИТЕ УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА
Я – Татьяна Чистякова,
CEO&Founder «Личность Бизнес Финансы»

в сфере управления финансами
в роли CFO
финансовых моделей
в различных отраслях
стратегических сессий
портфелем более 1,5 млрд. руб.
Портфель услуг
ПОЛУЧИТЕ УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА
Кейсы



В результате независимой экспертизы на производственном предприятии были выявлены нарушения, высокий риск банкротства подтвердился. При этом, производственный процесс не останавливался, завод продолжал успешно работать.
Официальная отчетность производства показывала убытки, поэтому перспектив дальнейших вложений в завод не было.
Собственнику был предложен комплекс мероприятий для спасения производственной компании с целью оценки рисков для дальнейшего приобретения:
- Комплексный аудит производства (бухгалтерского учета и управленческого учета)
- Выявление основных причин убытков в официальной отчетности, оценка целесообразности дальнейших инвестиций
- Настройка постоянного мониторинга основных финансово-экономических показателей
- Внедрение СВК (системы внутреннего контроля)
Основная проблема, с которой пришлось столкнуться – это «сопротивление» коллектива завода (затягивались сроки предоставления документов, доступ к ТМЦ был ограничен и т.д.).
По итогам проведённого аудита выявлены следующие нарушения:
- нецелевое использование денежных средств (перевод денег на личные счета ТОП- менеджеров в несколько раз превышающие нормативы без подтверждающих документов и оснований перевода);
- сбор дебиторской задолженности на личные карты сотрудников;
- схемы «откатов» в закупке сырья и комплектующих;
- неликвидные остатки склада с высоким процентом брака и высокого % возвратов от клиентов;
- «сделки с заинтересованностью» - приобретение за счет компании нескольких автомобилей с последующим выкупом по заниженной стоимости и т.д.
- Собственнику не рекомендовано приобретать следующий пакет акций завода.
- Для спасения уже вложенных инвестиций разработана «дорожная карта», совместная реализация которой позволила предотвратить банкротство завода-производителя и снизить риски недопоставок для основной торговой компании:
1 этап: смена CEO (с релокацией в регион производства),
2 этап: реорганизация коммерческой структуры производства,
3 этап: поиск и замена поставщика для торговой компании (с лучшим качеством продукции),
4 этап: на перспективу рекомендовано формирование пула поставщиков
- По итогам проведённой выездной проверки выявили риски и предотвратили потери на сумму 27 млн.руб. (сбор сомнительной дебиторской задолженности, снижение доли возвратов от покупателей некачественной продукции, частичный возврат денежных средств, переведённых на карты и т.д.).
- Выстроенная система внутреннего контроля (СВК) позволила избежать банкротства производства

У Группы компаний не было кредитной истории и деятельность бизнеса была организована в нескольких юридических лицах (производитель, операторы продаж по каналам сбыта (аптечные сети, дистрибьютеры, региональный сбыт и т.д.)).
Ситуация усугублялась отсутствием консолидированного управленческого учета Группы компаний для обоснования объёмов финансирования в Банке. При первичном обращении в Банк партнёр финансирование Проекта не было одобрено.
Так же было предложено провести переговоры о финансировании с несколькими Банками, в т.ч. по программе льготного кредитования МСП (№1764).
Для снижения рисков и поддержки «интереса» у Банков для дальнейшего финансирования деньги были привлечены у разных Банков-партнёров.
По итогам своевременного финансирования Проекта расширения объёма производства, оборот Группы увеличился в 2 раза.

Внешнее санкционное давление и ужесточение внутренних нормативно правовых условий нарастало. Финансовая служба компании своевременно не открыла несколько валютных счетов в разных банках, валютные платежи поставщикам были приостановлены на 2 месяца, при этом валютный курс резко вырос на 15%.
В условиях усиления внешнего санкционного давления банк корреспондент (Райффайзен банк) перестал обслуживать партнёра компании, валютные счета были закрыты. Возник риск недопоставок и потери 80% портфеля брендов.
Вопрос – ответ
В первую очередь выстраивайте не только стратегию развития Вашей компании, но и «ДИВИДЕНДНУЮ СТРАТЕГИЮ».
-
В зависимости от этапа развития бизнеса можно предложить 3 варианта распределения прибыли:
- Для начинающих: 30% - дивиденды / 70% - в компанию;
- Для тех, кто уверенно «стоит на ногах»: 50% - дивиденды / 50% - в компанию;
- Для тех, кто «вышел на плато» и инвестирует в новое направление: 70% - дивиденды / 30% - в компанию
- Проводите в динамике ежемесячный мониторинг показателей до уровня Чистой прибыли, Чистого денежного потока, стоимости Активов и Обязательств компании (управленческие отчеты P&L, Cash Flow, Balance Sheet)
- Определите частоту выплат дивидендов, которая должна быть заложена в бюджетах компании
- Сформируйте систему Фондов и контролируйте их целевое использование. Рекомендую следующий состав фондов: Дивиденды, Развитие команды, Развитие компании, Бонусы ТОПам, Резервный фонд
- Регулярно проверяйте свой бизнес: проводите Независимый аудит и сверку всех фактических и плановых показателей компании
Показатели Прибыли и Денежного потока отличаются тем, что прибыль – это уже исполненные обязательства. Часто владельцы компаний ориентируются на отчеты управленческого учета, настроенные «кассовым методом». При использовании данной методологии рекомендую расходную часть отчета P&L формировать кассовым методом, а доходную часть, где отражается показатель валовой маржи определять по факту закрытых сделок. И обязательно, при принятии решений ориентируйтесь на показатели 3-х мерной модели финансовых отчетов (P&L, Cash Flow, Balance Sheet).
Уровень рентабельности показывает реальную результативность и эффективность бизнес-модели Вашей компании, на основании чего можно грамотно выстроить стратегию развития бизнеса.
Откажитесь от стиля управления на принципе «КОМАНДУЙ и КОНТРОЛИРУЙ», которые ориентируются только на иерархию и подчинение. Вы когда-нибудь оценивали свои расходы на контроль и потери от низкой скорости принятия решений в Вашей компании?
Научитесь в начале ДОВЕРЯТЬ СЕБЕ, и в своей жизни ориентируйтесь на принцип принятия решений Win-Win («Выиграть-Выиграть»), где в выигрыше остаются все участники бизнес-процесса: Ваши партнёры, клиенты и сотрудники, поставщики и даже государственные регуляторы.
Применяйте новый способ лидерства: «ДОВЕРЯЙ и ВДОХНОВЛЯЙ» и переведите свою компанию на новый уровень развития.
Для совместного ведения бизнеса рекомендую бизнесменам заключить Партнёрский договор, в котором будут зафиксированы следующие вопросы:
- Финансовые цели каждого партнера, трансформированные в цели бизнеса и принципы распределения прибыли;
- Бизнес-идея, на основании которой будет сформирована Бизнес-модель, а также определена достаточная сумма рабочего оборотного капитала (необходимое количество денег в обороте);
- Финансирование бизнеса – внешнее (путем привлечения средств банков, 3-х лиц), внутреннее (собственные средства партнёров);
- Способы покрытия убытков – создание и определение объёма Резервного фонда;
- Формат Финансовых отчетов и показателей результативности бизнеса
-
Модель управления компанией можно разделить на 3 уровня:
- операционный;
- тактический;
- стратегический
Без делегирования полномочий на операционном и тактическом уровнях, владелец компании не имеет возможности полноценно развивать стратегию развития бизнеса на 5-10 лет вперед, создавать и развивать новые продукты, формировать корпоративную культуру компании, эффективно распределять финансы и обеспечить устойчивость бизнеса в кризис.
У каждой компании есть свой жизненный цикл, и на момент создания основатель компании максимально погружён в операционные процессы. На этапе созревания и роста формируется команда, происходит распределение процессов и зон ответственности, т.е. формируется тактический уровень управления компанией. Благодаря грамотно выстроенному планированию и поставленным целям бизнеса можно настроить эффективный контроль и наблюдение за ключевыми сотрудниками компании через систему контроля ключевых и взаимосвязанных показателей, понятную оргструктуру бизнеса без погружения в «операционку».